UNA ENTREVISTA CON EL LÍDER IMPULSADO POR UN PROPÓSITO Y EXCEO EJECUTIVO DE DANONE, EMMANUEL FABER

A lo largo de su carrera, Emmanuel Faber ha demostrado el valor del liderazgo comprometido. Como ex presidente y director ejecutivo de Danone, convirtió a la empresa en una organización impulsada por un propósito al obtener primero su certificación B Corp y convertirse en la primera "Enterprise á Mission" de Francia.

De manera controvertida, y debido a algunas de sus decisiones gerenciales que iban en contra del modelo tradicional de accionistas, fue destituido de su posición de liderazgo en 2021 por el inversionista activista Bluebell Capital.

La directora ejecutiva y cofundadora de Yunus Social Business, Saskia Bruysten, habló con Faber en la serie Unusual Talks sobre sus puntos de vista sobre el liderazgo impulsado por un propósito, su empresa social con Danone y lo que significó su despido para el movimiento del propósito corporativo.

Saskia Bruysten: En primer lugar, una gran bienvenida para ti, Emmanuel. Es un absoluto placer tenerte. Nos conocimos por primera vez hace 12 años, cuando empezaste Grameen Danone. Ahora, ha sido un líder de propósito corporativo durante muchos años tratando de convertir a las corporaciones en una fuerza para el bien. Hoy quiero hablarles sobre cómo podemos cambiar las empresas para que se conviertan en una fuerza para el bien. ¿Cuáles son los elementos que necesita cambiar en una empresa para que eso suceda realmente?

Emmanuel Faber: Gracias, mi amiga Saskia. En primer lugar, el cambio debe abordar los fundamentos de la empresa. No habrá un impacto sistémico con solo cambios marginales y RSE. El verdadero cambio solo ocurre si hablas del negocio principal de una empresa, lo que significa que debes hacerte las preguntas: “¿Para qué sirvo como empresa? ¿Cuál es el propósito al que sirvo? ¿Qué es lo mejor que puedo traer al mundo?”. Creo firmemente que todo comienza con la misión y el propósito, definiendo lo que es único, verdaderamente único de la empresa y cómo puede cambiar el mundo a través de sus procesos comerciales. Creo que esto es una ventaja competitiva. En segundo lugar, permitir que la gobernanza se adapte a este cambio. Esto puede significar varias cosas, dependiendo de la empresa, pero ajustar el gobierno a la misión es fundamental si se quiere que el cambio sea duradero y no dependa de una persona comprometida. La gente va y viene pero las instituciones y la misión se quedan. El tercer punto tiene que ver con los incentivos, y es muy fácil de hacer. El día que comenzamos la compensación de carbono, también comenzamos la reducción de carbono. Lo último son las métricas. Necesita una métrica para diseñar la hoja de ruta de hacia dónde quiere ir y necesita las métricas para diseñar los incentivos. Lo único que ciertamente dejaré es que finalmente tendremos métricas para temas climáticos y sociales al nivel de las Normas Internacionales de Información Financiera, en cuestión de un par de años.

SASKIA BRUYSTEN: ¿Puedes hacerlo un poco concreto? En el lado ambiental, ¿qué tipo de KPIS pusiste en lugar para que lo medibles? También en el lado social, donde a menudo tenemos menos moneda. ¿Qué tipo de KPI usaste realmente?

Emmanuel Faber: Sí. Obviamente, había KPI secundarios y KPI más grandes. En cuanto al clima, en realidad trabajamos durante un año con SAP para desarrollar conjuntamente un módulo de SAP que nos permitirá calcular la huella de CO2 de los productos FMCG. Después de un año, funcionó y comenzamos a comercializarlo conjuntamente con el resto de la industria, de código abierto, como plataforma. Usamos esa plataforma y podemos calcular el impacto de CO2 de nuestros productos y, por lo tanto, incentivar a los gerentes sobre ese impacto de CO2 y la reducción de CO2. En el lado social, tiene KPI operativos como inclusión y diversidad, brecha salarial de género o seguridad personal en el trabajo. Pero últimamente también usamos un KPI más grande, que es el compromiso sostenible de los empleados. Creemos que todo empieza con las personas y termina con las personas. Son la energía de la empresa. Ellos son los que hacen que la misión suceda y el impacto. Como dije, el propósito y el compromiso están destinados a ser ventajas competitivas. En 2017, negociamos un préstamo sindicado de 2.000 millones de euros con 12 de los bancos más grandes del mundo, donde utilizamos dos métricas ESG para reducir las tasas de interés. Cuanto más nos certifiquemos por B Corp, menor será la tasa de interés. También quiere decir que las finanzas comienzan a comprender que una empresa que es más resistente, que tiene una base de empleados altamente comprometida, una certificación B Corp y un impacto positivo en el clima tiene una mejor calificación crediticia que una empresa que no lo hace porque crear incentivos. No solo para los empleados, sino también en términos de obtener el capital adecuado al precio adecuado.

Saskia Bruysten: ¿Qué les dice a los críticos que dicen: "Oh, Dios mío, con ESG, hay tanto que medir? Un CEO simplemente ya no tiene tiempo para concentrarse en lo que necesita". ¿Cómo lidias con ese tipo de críticas?

Emmanuel Faber: Creo que un CEO que dice eso no debería ser un CEO. No porque no salvaría al mundo, sino porque su empresa simplemente colapsaría. Ya no vivimos en un mundo lineal donde a nadie le importa el clima o la sociedad. Tus empleados están hablando con todo el mundo y cuando quieren en las redes sociales. Mira lo que pasó en Shell. Shell tenía una gran mayoría de accionistas que acordaron votar por la reducción de carbono propuesta por la junta. Los activistas propusieron una resolución diferente con una significativamente más alta y el 30% de los accionistas, los mismos que votaron por la otra resolución, también votaron por esta. Lo cual no tiene sentido. La razón por la que eligieron este y marcaron esa casilla es porque reciben presión de sus partes interesadas. Los fondos del mercado monetario están bajo presión para invertir porque es muy difícil si estás en la inversión petrolera no apoyar el activismo que apoya un estándar de CO2 más alto. Nuevamente, si no trabaja en su ESG, no debería ser un CEO

Saskia Bruysten: Ahora hemos hablado sobre ese panorama más amplio de cómo transformamos a toda la corporación en una fuerza para el bien. Pero, ¿qué papel juegan los ejemplos concretos, como las empresas sociales o los fondos, en esta transformación más amplia de la corporación?

Emmanuel Faber: Creo que, en primer lugar, está el espíritu empresarial y luego está el espíritu empresarial social. El espíritu empresarial es donde las empresas intentan replicar el comportamiento y la dinámica de empresas mucho más pequeñas para hacer que las cosas crezcan o cambien dentro de la organización. Puede aplicarse ya sea que esté haciendo esto por la misión, por dinero o lo que sea. Luego está el emprendimiento social, que se aplica a la innovación social. Creo que el emprendimiento social realmente está fomentando la capacidad de innovación inversa de las empresas.

La gran pregunta para mí en términos de liderazgo para todos nosotros es cuántos riesgos estamos dispuestos a jugar y asumir el poder que se nos ha dado, el mandato que tenemos. Todos tenemos un mandato. La empresa, tanto si eres el director general como si eres un joven empleado procedente de la universidad. ¿Cuánto de un mandato está realmente dispuesto a desafiar para empujar los límites más allá y hacer que el cambio suceda? Que verdaderamente para mí es lo que significa liderazgo. Creo que los intraemprendedores sociales dentro de las empresas son agentes de cambio y, más allá de todo lo que dije antes, creo que el nivel de impacto que tienen tiene una correlación bastante directa con lo atrevido que eres a perder tu trabajo. Porque eres más grande que tu trabajo, tu misión es más grande que tu trabajo. Si crees que es lo correcto, lo haces. Es cuestión de bailar con eso todo el tiempo. Pero tratar de ser lo más libre posible sobre ese tema para que pueda tomar la cantidad adecuada de riesgos para hacer las cosas. Francamente, incluso como director ejecutivo de la empresa, no pude convencer a todos al mismo tiempo. Nunca sucede solo. Necesitas tomarte el tiempo de traer gente a tu alrededor. Si perciben tu valentía y tu dedicación a la empresa, puedes ser un agente de cambio.

Saskia Bruysten: Solo quiero hacerle una última pregunta. Anteriormente mencionamos que los dejó en el verano y que eso también fue impulsado en parte por inversores activistas. ¿Qué significa eso para los futuros directores ejecutivos que son tan visionarios como usted y que intentan usar su empresa como una fuerza para el bien??

Emmanuel Faber: Personalmente, permítanme comenzar diciendo que creo que los activistas son una parte importante del juego. Soy un activista y activistas que presionan a los consejos de administración sobre algo de lo que están convencidos que realmente hacen el trabajo real de un accionista. La gran pregunta en el caso de Danone no era el activista. Era el tablero. El activista usó algunas políticas dentro de la junta que habían sentido que podían aumentar su poder. En cuestión de días, crearon esta alianza. El final de la historia fue que toda la junta decidió formal y públicamente que renunciarían porque perdieron credibilidad ante el 98% de los accionistas que votaron por lo que yo estaba sugiriendo. Mi consejo para los directores ejecutivos es que incluso si creen que conocen a las personas desde hace mucho tiempo, asegúrese de tener el directorio correcto y un directorio que sea fundamentalmente tan valiente y visionario como debería ser la empresa porque ese no fue el caso de Danone.

Saskia Bruysten: Esa es una declaración clara. Emanuel. Muchas gracias.

¿Interesado en escuchar más? Sintonice nuestras charlas inusuales: una serie de podcasts organizada por Yunus Social Business que reúne a algunos de los líderes más inspiradores sobre el tema del impacto social, el liderazgo con propósito y los negocios como una fuerza para el bien.

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